下面是小编为大家整理的2022年度集团公司人力资源工作调研报告,供大家参考。
近年来，随着企业规模的不断发展壮大，中国**销售分公司（以下简称**销售）用工总量偏大、人力资源分布不均、人均劳效偏低、人工成本较高等情况越发凸显，逐步成为影响企业高质量发展的突出问题。根据中国**销售公司去全年劳动效率通报，**销售综合劳动效率低于销售公司平均水平。在劳动效率分项指标中，人均利润指标排名倒数第二，人均非油利润指标排名倒数第五，落后于销售公司平均水平和华东地区其他单位。全口径人均纯枪量*吨，比销售公司最高水平低*吨，全口径人工成本，费用占比较高，全口径纯枪吨油人工成本*元，高于同地区其他单位。
为此，**销售在优化组织模式、控制用工总量、盘活资源存量、强化薪酬激励等方面积极探索，精准施策，扎实推进人力资源控减优化，不断提升人力资源配置效率效能，为企业构建高质量发展新格局提供强有力的人力资源保障。
一、影响企业劳动效率的原因分析
（一）用工总量偏大
按照去年的企业规模，**销售经与销售公司人均劳效较高的单位对标，按*万吨纯枪量计算，排除小站等因素影响，预测用工总量5900人，与实际用工量相比，冗员600余人。一是部分加油站人员超编。根据销量计算单站用人，加油站富余140人左右。大站劳动效率相对较高，但小站劳动效率相对低下。4吨以下加油站共140多座，总用工580余人，占加油站用工总数的13.04%，而销量只占总销量的5.98%。这些站主要分布在苏中苏北地区，例如**分公司某加油站，日销量5吨，用工8人；
**分公司某加油站，日销量3吨，用工6人，冗员严重。二是机关人员不够精简。按照中国**对**销售大部制改革方案的批复，**销售两级机关管理人员编制应不超过457人，而去年实有790余人，两级机关管理人员富余330余人。三是油库人员富余。**销售在用的14座油库用工150余人，油库月均万吨周转量用人17人，比销售公司平均水平多3人，人员存在压减空间。
（二）人力资源优化难度较大
受地方经济、社平工资、劳动力市场价位等因素影响，**销售各地市公司之间用工分布不均衡，主要表现为苏南地区缺员，苏中苏北地区人员富余。其中，**分公司、**分公司等人员流失率较高，用工存在缺口，**分公司、**分公司、**分公司、**分公司等单位冗员比较严重。分公司之间跨地区人员调剂困难，分公司内不同地区、不同加油站之间存在余缺调剂困难的情况。
（三）人工成本管控意识不强
在用工方面如何做到经济节约，以最小的投入得到最大的产出，是每位经营者必须思考的问题。**销售高度重视人工成本，在用工管理方面开展很多尝试和改革，通过开展提质增效专项行动，各单位人工成本管控意识不断增强，但仍存在部分单位缺乏成本意识、算账意识，在减员方面不够积极主动，在用工方面存在“等靠要”思想。
二、优化人力资源配置的方法和路径探索
2021年起，**销售坚持有保有压、精准施策，下大力气做好人员控减优化并取得显著成效。
（一）优化组织模式，推进富余人员显化分流
遵循精干高效原则，组织实施两级机关大部制改革，全面开展“三定”工作，显化富余人员，做好人员分流安置，提高组织运行效率。调整完成省公司“9+2”管理模式，撤销机关职能部门3个、附属机构3个。完成地市公司“三部一室”机构改革，压减分公司机关管理人员，将库站外非直接生产性人员降至832人。撤销仓储分公司、水上分公司机构设置，分流21名管理人员。撤销12个客户服务中心，相关职能并入地市公司业务运作部，有效提升机构运行效率。压缩分公司管理层级，减少中间管理环节，撤销54个管理片区，压减管理人员92人。优化加油站岗位设置，撤并核算员、收银员等岗位，按因事设岗和最少岗位数原则，重新核定加油站编制，显化富余人员220人。整合油库岗位设置，强化一专多能培训，完成所属油库大班组作业方式调整，压减14个操作岗位，有效提高了油库劳动效率。
在基层一线推广应用“固定+机动”的劳动组织形式。“固定”方面，根据销量规模，科学核定加油站定员数量，强化岗位设置，优化调整排班方式，在保证正常服务的情况下配备好人员。在“机动”方面，建立预备队和任务型组织，强化高峰期、节假日人力资源保障，保证急难险重任务的完成。以党支部为基本单元，统筹协调辖区加油站工作量，适时调剂人员配备。建立任务型组织，强化分公司服务团队建设，建立党支部攻坚小组，有针对性地完成营销策划、服务保障、培训赋能等工作，确保加油站安全高效运行的同时，进一步节约用工成本，提高人力资源配置效率。
（二）严控用工总量，大幅提升人均劳动效率
**销售实行人员“进出两条线”管理，把严入口，畅通出口。上划新增用工审批权限，把严新增员工进入通道。对冗员多、劳效低的**分公司、**分公司、**分公司等，制定计划，定期跟踪，督促落实。完善员工退出机制，制定下发相关文件，鼓励符合条件人员退出管理岗位。加大在册不在岗人员清理力度。组织加强对员工劳动法律的宣传教育，对不胜任工作、不服从调整的员工依法解除或终止劳动合同。加大用工方式转型，减少自有用工数量。稳步推进“加油站经理+外包用工”模式，主要业务管理岗、核心操作岗由直接用工担任，加油服务、后勤和油库警消等非核心业务，通过专业公司进行业务外包，有效控制直接用工数量。实行弹性用工方式，在销售旺季引入非全日制小时工150余人、补充暑期工70余人，有效缓解部分单位阶段性用工紧张问题。
（三）盘活内部存量，持续优化人力资源配置
**销售始终树立上下“一盘棋”思想，实施“五个计划”，统筹调剂用工，优化人力资源配置。一是实施减员瘦身计划，加大机关编制外人员清理力度，清理借调人员61人，精简机关人员12人。加强双低站用工治理，开展目标责任制、并站管理，压减用工177人。坚持“自己能干的活自己干”，采取内部调剂、清理清退等方式，取消加油站食堂小时工82人，清退库站警消及保安22人。二是实施管理人员加油计划，对早晚高峰期、周末、节假日用工需求明显增加的68座加油站，常态化安排机关人员轮流插班顶岗，累计排班5000余人次，有效缓解加油站销售高峰期人手紧张问题。三是实施富余人员转移计划，建立内部劳务派遣市场化管理机制，将**分公司等5家劳效低的公司富余人员调剂到**分公司等缺员单位工作，累计外派5批共110人，节约人工成本180余万元，有效解决结构性冗员和结构性缺员问题。四是实施人力资源共享计划，搭建人力资源统筹配置平台，建立员工内部流动机制，145名员工跨地区调整岗位，实现不同单位之间员工余缺调剂。新开业及新投运的加油站用工，均由内部调剂解决。五是实施加油站经理“赛马”计划，健全完善末位淘汰机制，在300余座加油站开展了站经理夺标上岗，47名员工通过竞聘走上站经理岗位，120名站经理被交流调整，形成了“能者上、平者让、庸者下”的良好竞争环境，有效优化了基层管理人员队伍配置。
（四）强化考核分配激励，倒逼主动控员提效
充分发挥考核分配对人力资源优化配置的牵引作用，健全完善机关和加油站岗位编制与工资总额挂钩机制，做到“减人不减资，增人不增资”，推动所属各单位主动控员减员。
建立健全劳动效率激励机制，以分公司为单位，常态化开展提升全员劳动效率劳动竞赛活动，每月对劳效提升明显、排名靠前的单位给予奖励，对劳效低、改善不明显的单位予以通报，通过“月通报、季评比、年清算”，推动所属单位关注劳效、提升劳效。
建立劳动效率与绩效工资挂钩机制，修订下发绩效管理办法，将劳效指标纳入绩效考核体系，明确人均纯枪量等任务目标，建立劳动效率与绩效考核强连接，严格考核，刚性兑现，引导各单位完成既定提质增效目标任务，推动经营业绩持续向好。对低劳效、亏损单位下达减员和人均纯枪量提升任务目标，跟踪落实，加大考核力度，形成倒逼机制，推动亏损单位人均纯枪量同比提升79吨，增幅25%。
建立完善加油站薪酬分配机制，结合公司实际，修订加油站升油工资分配办法，将加油站员工工资与销量、价格到位率、加油站定编等指标强挂钩，将加油站经理工资与员工平均工资强关联，减少用工数量，提升劳动效率。
三、结束语
改革以来，**销售扎实推进人力资源优化盘活工作。2021年，**销售用工总量累计减少647人，节约人工成本约3235万元。全年直接用工平均人数4337人，市场化退出员工390人，退出率达到9%。实现人均纯枪销量435吨，同比增长71吨。是年，**销售完成油品销售388.19万吨，同比增幅12.03%，其中纯枪266.77万吨，同比增长2.67%；
实现利润总额1.26亿元，同比增加4.15亿元，一举甩掉连续两年亏损的帽子，实现了从爬坡过坎到涅槃重生的深刻转变。
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